Я бы не сказала, что сейчас звонков бизнесменов и предпринимателей к психологам намного больше, чем обычно, хотя еще до «черного вторника» некоторая волна пошла. На этот раз слишком много неопределенностей: что будет с ключевой ставкой ЦБ РФ, какой будет курс рубля, какие оперативные решения примет правительство. Эти стрессогенные факторы неизвестности в кризисной ситуации держат предпринимателей пока в подвешенном, но, на мой взгляд, мобильном состоянии, и на точку невозврата в своем деле еще мало кто решается. Мне думается, что бизнесмены, которые получили опыт выхода из кризиса в 2008 году, нарастили кожицу стрессоустойчивости. Если сравнивать, то тогда выбор — закрываться или продолжать вести бизнес, сокращать персонал или нет, съезжать с арендуемых площадей или оставаться — давался труднее, да и выбора у некоторых не было.
Конечно, психологически справились далеко не все. Помню случай тех лет: в 2009-м ко мне обратились за помощью близкие одного бизнесмена. Он перестал ездить на работу, отключил телефон, ни с кем не общался, изолировался, больше месяца не хотел выходить из дома. Встретившись с ним, поняла — у мужчины психологическая травма, затяжная стадия шока, время упущено. Человек владел и руководил компанией, у него были хорошие связи, дружная семья, он не был готов к тому, что произошло. И возможно, ни он, ни члены его семьи сразу не поняли, насколько могут быть серьезными последствия психической травматизации. Они жили в надежде, что сам справится, что время лечит. Было очевидно, что для реабилитации психологического сопровождения уже недостаточно — нужно подключать медикаментозное лечение, поэтому я посоветовала обратиться к психиатрам. Они обратились, но и психиатры не помогли — дело закончилось суицидом. До сих пор виню себя.
Опыт проживания стрессовых ситуаций — то, на чем базируется почти весь российский бизнес. В целом наши предприниматели готовы выдерживать стрессы, гибко реагировать. В начале 2007 года я работала с собственником компании по продаже автозапчастей, в активах имелись и несколько точек техобслуживания. У клиента было успешное предприятие, прибыльное, хорошо развивающееся, в те времена его менеджеры продаж получали по 150-200 тысяч рублей. Он сам был увлечен работой, обучал персонал, создал сильную команду, сотрудники верили ему, шли за ним. Но за 3-4 месяца до начала кризиса, в одночасье, принял решение продать бизнес вместе с персоналом. Никто тогда о кризисе не помышлял, на рынке было все хорошо. Как он сам рассказывал, «меня что-то торкнуло, как осенило: надо продавать». Желающих купить его предприятия тогда еще было много. Он вывел деньги, переждал кризис и инвестировал капитал в новый проект, хотя драйва от бизнеса поубавилось. Я думаю, что это подсознательное проявление, предчувствие, предпринимательская интуиция, если хотите, чуйка. Выраженность способностей делать выбор, принимать решения, рисковать, расставаться — у всех людей разная.
Частая заявка от людей из бизнеса — отношения с партнерами. Одному начинать страшно, а вдвоем как-то веселее, и ответственность делегируется. В итоге партнеры оформляют ООО с равными долями и стартуют, работают год, два, три, потом начинается динамика: кто-то делает для компании больше, у кого-то появились иные интересы, один соучредитель хочет прибыль вкладывать в развитие, а второй — чаще ездить с семьей отдыхать. «Я его ненавижу, он сволочь, мы так не договаривались» — нередко слышу в своем кабинете. Из недавнего: пришел молодой бизнесмен, он хочет развивать компанию, работает на ее благо 24 часа в сутки, а соучредитель устал, остыл. Если вдаваться в глубь истории, то как раз второй на этапе стартапа работал активнее первого. Мой клиент вкус почувствовал позднее и сейчас хочет расти, 50 на 50 -уже не вариант, а выкупить долю — дорого. Он хочет найти решение. Я предложила: «Может, на следующую
консультацию придете вдвоем?» Они пришли. Искры летали, но до кулаков, слава богу, не дошло, и по ходу работы стало очевидно, что оба хотят цивилизованно выйти из конфликта. В итоге через три месяца компромисс нашли — подписали учредительные документы о том, что второй впредь будет получать только дивиденды, вмешиваться в управление не станет. Сила негативных эмоций на сеансах бывает на грани неадекватности, но я редко останавливаю клиентов — важно, чтобы они выговорились, телесно отреагировали на эмоциональное напряжение. Постучать кулаком по столу, например, свойственно мужчинам, а вот женщинам — поплакать.
Еще одна распространенная заявка: «Как быть с персоналом?» Зарплата нанятого сотрудника — это всегда деньги собственника. Премии — личная прибыль, с которой расставаться непросто. У собственника заработана за год определенная сумма, и тут встает дилемма дать премию сотрудникам или нет. Да, персонал ему помог эти деньги заработать, но только он решает — давать бонус или нет. Это почва для внутреннего конфликта и дискомфорта, в голове крутятся факты: один все время опаздывает, второй провалил проект, третий часто ходил на больничный. За что давать? А если и давать — то сколько? Однажды с этой проблемой ко мне обратился собственник ИТ- компании. На консультациях мы вместе отработали технику обратной связи с подчиненными (что часто является слабым звеном в работе руководителя-собственника). В конце концов предприниматель спокойно, без зашкаливающего чувства вины, с четкой аргументацией вышел к персоналу. Как он сам потом рассказывал, большинство сотрудников и не ждали 100% премий, они согласились с очевидными недочетами и стали более мотивированными на очередные премии.
Уволить в один день 40 человек — тоже нелегко. С людьми, которые долго существовали в твоей реальности, благополучие которых зависит от тебя, расставаться действительно сложно. Кто-то, сделав это единожды, чувство вины может испытывать много лет, хотя не все. У меня был клиентский случай, связанный с банкротством. Бизнесмен набрал кредитов и открыл компанию. Видимо, не все учел, вел бизнес-планирование не по средствам. В общем, наступил день, когда зарплату платить стало нечем. Он пришел ко мне и говорит: «Вы представляете, сотрудники трудятся, я со всеми здороваюсь, провожу совещания, подписываю гарантийные обязательства по дебиторке, хотя знаю, что не смогу выплатить зарплату даже за прошлый месяц. Я не могу им об этом сказать, прошу, чтобы подождали». Он поддерживал фантазию, иллюзию, что может все наладиться. Это страх потерпеть фиаско, страх контактировать с реальностью, уход от проживания негативных состояний.
Сложности в семейных отношениях предпринимателя — еще один повод обратиться к психологу. Это самые частые заявки в моей многолетней практике. Для тех, кто бережно относится с супружеству, семья, дом — это мощный ресурс в кризисной стрессовой ситуации. Дети, обустроенный быт, семейные ценности, традиции, ритуалы отдыха, продуманная финансовая концепция семьи — это антистрессоры. В последние 3-4 года такие способы самосохранения от стрессов и личностных разрушений в предпринимательской среде уверенно приживаются. Но случается и так: не было больших доходов от бизнеса — была нужна семья, появились деньги — семья обесценилась. Как-то на сеанс пришел мужчина с внутренним конфликтом: он уважает бывшую жену, она помогла ему выйти на определенный уровень, ходила в резиновых сапожках пять лет, потому что деньги вкладывались в бизнес, растила детей, считалась с его постоянным отсутствием, а когда встал вопрос о законном разделе имущества, что-то помешало ему достойно расстаться.
В психологии есть такое понятие — локус (точка) контроля. Оно характеризует свойство личности объяснять успехи или неудачи внутренними либо внешними факторами. По-простому: одни бизнесмены в сложной ситуации считают, что проблемы — это их недоработки, а вторые во всем винят «Владимира Владимировича». Первые в бизнесе успешнее, вторым психологически жить проще — часть груза переложена на чужие плечи.
Автор: Валентина Кузнецова (психолог, коуч)